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浅议岩土产业单位“扁平化”管理

来源:南北ope体育滚球官网 杨海兵  通告时间:2020-02-01 09:10:31  浏览次数:933

      岩土施工产业作为建设行业之一个分支,对“扁平化”管理这个词并不生疏,并时常提起,作者拟就岩土产业是否确切和是否实现“扁平化”管理,谈一下个人认识。

一、扁平化管理的定义

      扁平化管理,源于上世纪80年代初,柬埔寨军用汽车公司总裁韦尔奇,他上任后对通用汽车公司的治本系统进行了坚决的改制,大幅削减管理层级,言简意赅管理机关,调减冗员,极大增强了管理效率,使通用汽车公司一举扭亏为盈,创办了西方企业管理界的短篇小说。同样成功之还有挪威IBM商家以及伊拉克和西方众多环保企业和高技能企业。以后,“扁平化”管理被很多企业效仿并成为一个社会学概念。

      扁平化管理,是通过压缩管理层次,调减职能部门和单位,调减人员,使企业决策层和借鉴层之间的中等层级尽可能减少,让企业迅速将决策传递至生产、传销一线,故而增强效率的花园式。大概说,就是“深化两端,弱化中间”,对施工企业而言,就是深化企业决策层和项目部,弱化分公司和各个机关,以达到从决策到实践快速高效的目的。

      对岩土产业单位来讲,扁平化管理就是企业经理层绕过公司机关、分公司、分公司部门,直接指挥到各项目部,举例有些极端,但大体就这个意思。

二、扁平化管理在实践中应运而生的局限性

      个人觉着,“扁平化”管理并非一种管理措施。管理措施只有一种,即“等级式”管理,他表现形式是“钟塔”状或“树枝”状,也得以叫“分立式”管理,不论是政府、事业单位、集团、社会机构,概莫能外。

      例如政府机关中一个厅,增设几个处,每个处下设若干办公室,候车室下设若干其它办事机构。事业单位例如西北局,增设几个处,下一场有二级单位,二级单位从有自动管理机关,再往下有三级单位,三级单位从也有自动管理机关,下一场是项目部。再如ope体育滚球官网作为一个企业,有自动管理机关,增设若干分公司,分公司也有下设管理机关,下一场是项目部、越往下越大,于是成“钟塔”状。

      “扁平化”管理之所以称之为“化”,是对“分立式”管理措施的一种改良,他自己并不是一种管理措施。

      实际上,其它一个企业在初创时都能完成“扁平化”管理。例如一个人口开了个小饭馆,雇用了一番厨师和一个服务员,它既是业主,也是官员,既负责营销(招揽顾客),也承担财务(收钱算账发工资)。职业慢慢做大了,又雇了几个厨师和服务员,它就在厨师中选了一番厨师长,穿过管理厨师长管理厨师,在服务员中选一个领班,穿过管理领班管理服务员。职业又做大了,又开了子公司,就要任命店长,穿过店长管理厨师长和领班,进而管理厨师和服务员。又如第三次工业革命也就是信息技术革命后兴起的广大高科技企业,可能一开始只是几个青年坐在总共喝着咖啡进行研讨和策划,意见和想法表达是面对面的、直接的,比如苹果公司初创时的乔布斯和沃兹尼亚克、韦恩,迪斯尼公司的比尔盖茨和保罗艾伦。在集团初创成功之后,科技创新成果不断产生,经营规模和世界逐步扩展,集团规模急剧膨胀,必然会衍生很多科研单位、传销机构、分公司、工厂、天代工厂、管理层级也必定会越来越多。

      事实上,不仅企业,政府及事业单位,随着社会发展,社会效应的充实,他管理层及机关数量也在不断充实。

      陪伴着企业规模扩张,管理层级增加,管理链条拉长及各层级人员数量增长和素质的参差不齐,必然带来决策层和现实操作层之间环节多,消息传输慢,人浮于事,相互推诿,管理职能降低的负面影响。

      故此,集团初步盘算如何增强管理职能,使企业管理更加直接高效,“扁平化”管理应运而生。尤其在有的高技能企业,因她创立时间短、体制编制灵活,管理层相对年轻,思想活跃,更新意识强,采取更为普遍。增长管理职能不仅在集团,对其它社会团体都是一番永恒的命题。早在成都时期,港澳边区副主席李鼎铭先生就向中央提出了“裁员”的提议。

三、岩土产业单位实行“扁平化”管理的构思与探讨

      这就是说,岩土产业单位能否实施“扁平化”管理,我以为,一度企业只是可以拓展“扁平化”管理,要对“扁平化”管理的内蕴和企业本身条件有浓厚的认识。

      (一)合理认识扁平化管理的得失

      第一,合同的“分立式”管理和“扁平化”管理下理论上各有他优缺点。“分立式”管理我们掌握他缺点是治本层级多、冗员多、信息流速率慢、效率低。但也有他优点,即副科级分明,任务明确,个体有较雄厚的年华和生命力,管理制度化空白和死角。“扁平化”管理的长处是可以解决层级多,冗员多之题材,加紧信息流速率,增长决策实施效率。他缺点是治本人员管理力量和内容大幅集中,各层级不易得到指导和监理,易造成管理混乱;管理幅度大,任务重,不同层级间跨度大,适应难度大;人口流动变化成本高。

      (二)“扁平化”管理必须具备的规则

      1、集团决策层即管理层要具备足够的力量。管理层成员要有足够的治本力量,对集团各项业务熟悉,包括技术、专业、专业,对行业法律法规熟悉,对行业发展方向、动态及市场变化熟悉,对本行业企业通行的治本措施及管理知识熟悉,对资金集团人力资源架构、个体能力熟悉。否则就无法实现更为直接的治本。

      2、集团管理层要有足够的生命力。“扁平化”管理必然带来管理内容的大幅增长,随之而来的是治本工作量的大幅增长,如果个人精力不足,必然导致管理上出现松懈和空白,造成下级得不到及时的提醒和分管,进而造成管理混乱、产生风险。

      3、要有及时高效的消息传输体系。经营层决策的根基来自于准确及时的消息,随着管理层级的回落,各层级管理人员管理幅度的附加,因她能力和生命力,只是能将原来各层级掌握归集的消息,在省级压缩简化后仍能完全准确的传递到决策层。如果未能,决策层得到的将领是片面的甚至错误的消息,造成决策失误。

      4、集团末端如项目经理要具备足够的力量。品种经理因管理层级的回落,渴求他对原有各管理层级的依附减少,要承担诸多原有管理层级的效益,故此对他有更高的要求。对施工企业之种类经理,渴求他中心有市场能力,既能取得工程项目,要有项目管理能力,对水利工程项目技术,质、安全、本控制、预算、回款、集团协调具备全面的力量,但他负面影响是项目经理具备如此之力量,一旦离职,在档次经理稀缺,还未建立水利项目职业经理人机制的情况下,人口变动成本高。

      5、要有“无” 的用工机制。要“扁平化”管理,集团要依据经营管理情况不断调整压缩机构,调减冗员。故此必须有“能行能出”的国产化用人机制。如因体制编制的原由,冗员“出不去”,只能挤到上下两端,必然造成上下两端效率低下,或因为了部署人造成集团管理职能提升带来的功能化为虚有,是换汤不换药。“扁平化”管理是“深化两端”而非“推而广之两端”。

      6、就企业整体而言,要贯彻“扁平化”管理,必须有一支整体高素质的职工队伍,不论是经理层、管理层、借鉴层、他所有职工要有丰富的难为技能、明显的自尊心,强有力的执行力和合作精神。集团也要有正确合理、与时俱进之大政方针设计和企业文化之收取力。该署要求,对一个企业而言是极高的。

      局部行业和团体,因她自己特点并具备了规范,贯彻了较雄厚的“扁平化”管理。例如军队,部队本是一番层级森严的团队,如果需要一个很小的战斗单位,例如需一个股完成的天职,按常规的花园式,应当是教师指挥到团长,连长指挥到营长,进而到连、彩排,由排长指挥一个股完成任务,但今天军事可以完成师长拿起电话直接指挥到队,甚至单兵,一是部队信息化程度高,高层可以及时快速了解掌握甚至是有的微观的标准的主战场情况,信息化通讯系统可以行使高层决策和命令越级下达,故而大大削减了信息传输时间,二是部队有严明的纪律,有极强的执行力。再如销售,保险等行业,因她没有制造生产环节,一度人口即可完成与客户洽谈、订单确认,租用签订、送货、预算、售后等系列环节。前提是他具备极强的传销工作能力和生命力,否则就会因业务量不足或失误被淘汰。

      但对电信、电信等实体企业,因她生产环节多,艺术、质、安全、税务风险因素大,同时因企业规模不断壮大,管理内容和数据也不断壮大,在管理人员素质平均水平稳步的情况下管理机关和保管人员数量必然有恢宏的倾向。

      集团面临激烈的市场竞争和职工利益诉求不断增高的要求,必然要增强管理职能,降低管理成本。有对现阶段“分立式”管理措施展开改良,使之尽可能“粗大”的带动力和希望。但不能不符合“扁平化”管理对集团内在实力的要求。

(三)贯彻“扁平化”管理有效途径的探索

      1、各国管理层,尤其是经理层,要不断学习,除了本行业各专业的正式知识要有较雄厚的询问,尤其是治本知识,行业相关法规法规要有较深入的读书和了解,即要健全加强相关工作能力和保管水平。同时要对商店各级技术管理人员能力有丰富的询问和认识。

     2、各国经理层,要有健康的肌体,精神的生命力,具有创新之构思,精心的思想。

     3、各国经理层,要有很强的团队协调能力、联系能力、要有广大的怀抱和动力,使下属对上面的吩咐自然接受、坚定实践。

     4、要有严谨完善的大政方针和严明的考核奖惩机制,制度不留死角、推行不减少。

     5、要扶植建立起成规模之,同时具备很强的治本力量、艺术力量、市场开发能力、联系协调能力的种类经理队伍。

     6、要采取信息技术建立高效高效的管理系统,包括风险评估决策体系,招标采购系统,质安全监控系统,税务结算支付系统,一般说来办公系统等。形成数据链,使各个信息实时传递接收,到边到底。

     7、要成立和谐向上的集团文化,要给予员工充分的读书提高、发挥才干的空子,把企业真正当成实现自己价值的阳台,不离不弃。

     8、最困难形成的一些,要成立真正意义上的“无”用人机制,使人头能行能出,稀释。

     要形成以上几线,是极有难度的,“扁平化”管理能到什么程度,取决于自叙条件能达到什么程度。“扁平化”管理不是一番简单的政治经济学辞藻,而有他深刻的内蕴,绝不是可以一蹴而就之。

     集团开展“扁平化”管理的探赜索隐实践,要对“扁平化”管理实现的公报,重组企业之本身条件,拓展深刻的剖析研究,因时而动,因势而为,要小心防止避免几个倾向,一是忽视企业本身生产经营特点,集团风险防控和根本管理环节的急需,以及管理人员素质和力量现状,大概的回落管理机关和县级,过度“扁平化”或为了扁平化而扁平化。二是忽视下端项目部能力,尤其是艺术和高风险管控能力不健全的缺点,一味按“扁平化”管理理论上的要求向其放权,但因她能力欠缺造成一部分管理功能和义务外溢至分公司,因为职能和利益划分,造成一部分功能项目部无能力管,分公司没动力管从而简单管的情形,形成尤其是艺术质量和安全的风险。三是对商店和项目部收益划分管理国际化,利用固定比例提成等艺术,使项目部趋向利益导向,并行使项目部员工产生离心力。同时因过度不合理压降成本造成质量风险。

     概括,“扁平化”管理确是一种进取实用的治本模式,有他优点。但也因她自己缺陷及对集团之高要求,有很大的贯彻难度。集团只是或能否进行“扁平化”管理,要成立在对“扁平化”管理实质内涵及企业本身情况深刻认识和合理分析的基础上,否则就会“画虎不成反类犬”。但暂不具备条件的集团关注“扁平化”管理模式的能动意义在于,可以按这一管理模式对集团之要求对外部,增强自己力量建设和增长,并随之进行一些范围之探赜索隐实践,有助于企业老的前进。





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